Homo Talenticus 2025 -
welche Kompetenzen braucht die Arbeitswelt der Zukunft?

Die Entwicklung von Fähigkeiten in Zeiten eines disruptiven Prozessdenkens wird immer relevanter. Welche Fähigkeiten braucht ein Team, um bestehende Unternehmen schlagkräftiger, effizienter, kundenorientierter und nachhaltig erfolgreich in Zeiten des digitalen Umbruchs zu machen? Kernkompetenzen sowie Fach- und Führungskompetenzen werden zum zentralen Überlebensfaktor für moderne Unternehmen.

Die unsichere Zukunft
Auch wenn wir heute noch nicht wissen, wie die Zukunft 2025 aussehen wird, die Unternehmen müssen sich schon heute dieser Zukunft widmen. Die Kristallkugel sollte für visionäre Unternehmer und Führungskräfte heute schon Antworten auf wichtige Fragen bieten. Hier nur ein Auszug davon:

- Wie entwickeln sich die Märkte?
- Vor welchen Anforderungen stehen meine Kunden 2025 und wie kann ich ihnen helfen erfolgreich am Markt zu agieren?
- Mit welchen Technologien werden wir 2025 arbeiten und wie werden diese unsere Prozesse unterstützen?
- Welche MitarbeiterInnen mit welchem Wissen, Einstellungen und Kompetenzen brauche ich 2025 um erfolgreich zu sein?

Schon der legendäre Eishockeyspieler Wayne Douglas Gretzky (Jahrgang 61) hat erkannt, wo der gravierende Unterschied zwischen guter und bedeutender Performance liegt. Seine Ansage dazu:

„Ein guter Eishockeyspieler spielt da, wo der Puck ist. Eine bedeutender Eishockey-Spieler spielt da, wo der Puck sein wird.“

Also wird es in den nächsten Jahren noch mehr als früher entscheidend sein zu wissen, wo der Puck landen wird und wer ihn dort schon erwartet und erfolgreich in Empfang nimmt. Auch wenn wir noch keine Ahnung davon haben, wo das alles genau wie stattfinden wird, einer aus unserem Team sollte zumindestens dort sein.

Die besten Köpfe der Zukunft halten
Ohne eine Blick zurück zu werfen, in die Zeiten wo Wissen noch Macht war und wer darauf gesessen ist,irgendwann schon zur Führungskraft geworden ist und damit auch mehr Verantwortung bekommen hat, schauen wir ins morgen. In eine Zukunft in der Hierarchien keine große Rolle mehr spielen. In der Wissen gerne geteilt wird und offen zugänglich ist. In der Verantwortung gemeinsam getragen wird und Entscheidungen gemeinsam oder von demokratisch bestimmten Entscheidern in Unternehmen getroffen werden. In dieser Zeit werden andere Talente gefordert als bisher. Da ist Wissen als Basis für die Entwicklung von Qualifikationen und Fertigkeiten zu betrachten und die Entwicklung von Kompetenzen macht das Bild rund.


Kompetenzen in Wissenschaft und Praxis
Prof. Dr. Volker Heyse, Prof. Dr. John Erpenbeck definieren Kompetenzen als ...

Handlungsvoraussetzungen, also grundlegende FÄHIGKEITEN, sich in neuen, offenen, unüberschaubaren, dynamischen Situationen zurecht zu finden und aktiv zu handeln.

Sie haben einen Kompetenzatlas als Grundlage ihrer Analysen entwickelt, der gesamt 64 Kompetenzen umfasst. Eingeteilt werde diese in die wissenschaftlich anerkannten 4 Basiskompetenzfeldern. Diese sind:

P: Personale (oder Selbst-) Kompetenz
→ Learning to be
A: Aktivitäts-, Umsetzungs-, Handlungskompetenz
→ Learning to do (oft nicht explizit als eine Basiskompetenz betrachtet)
F: Fachlich-methodische Kompetenz
→ Learning to know (mitunter noch getrennt abgehandelt)
S: Sozial-kommunikative Kompetenzen
→ Learning to live together

Kompetenzen sind interiorisierte Regeln, Normen und Werte im Kompetenzkern. D.h. die strategischen Werte des Unternehmens und die Anforderungen aus dem operativen Business sind immer Bestandteil der benötigten Kernkompetenzen.

Jetzt kann man mit Schlagworten um sich schmeißen und eine Liste der wichtigsten Kern-, Führungs- oder Fachkompetenzen aufzählen. Konzentrieren wir uns doch lieber auf das, was wir bei unseren Kunden in der Praxis erleben.

In 90% der Begleitungen in den letzten Monaten kristallisierten sich 2 Kernkompetenzen heraus: Eigeninitiative (Typ A) und Flexibilität (TYP P). Auch der deutsche Philosoph und Publizist Richard David Precht sagt, diese beiden Kompetenzen sollten spätestens jetzt in unserem Bildungssystem integriert und aufgebaut werden. Damit werden die Erwachsenen der Zukunft eine gute Basis haben. Wie kann ich diese beiden Kompetenzen in heutigen Teams fördern und entwickeln?

Beispiel aus einem Kundenservice Team: Eigeninitiative braucht Freiraum, aber auch im gleichen Maß einen Rahmen, in dem ich mich in Sicherheit als MitarbeiterIn bewegen kann. Also wird in einem Team miteinander genau definiert, bei welchen Prozessen und Abläufen mit welchem Ziel quer gedacht werden kann, darf und wie weit. In laufenden kurzen Stehungen (das sind die Sitzungen, die im Stehen durchgeführt werden damit sie kürzer werden) tauschen alle Beteiligten Erfahrungen und learnings aus. Mit einer etablierten Fehlerkultur dürfen ebensolche auch mal passieren. Durch abgeleitetes Lernen werden Prozesse und Abläufe optimiert. Flexibilität braucht es für dieses Vorgehen als Voraussetzung, die aber gestärkt wird durch das zielgerichtete Handeln auf ein gemeinsam festgelegtes Ziel (z.B. Optimierung der Prozesse aus Kundensicht). Das alles in einem festgelegten sicheren Rahmen.

Im Bereich der Kompetenzprofile für Führungsrollen besticht immer wieder eine Kompetenz: Impulsgebend und inspirierend wirken (Typ A). Dazu braucht es viel und doch so wenig. Tun und tun lassen, Vertrauen schenken und Mut geben, aber auch ziel- und erfolgsorientiert Führen. Dieser Spagat klingt weit, ist aber mit empathischen und kommunikativ gewandten Führungsleitbildern durchaus erreichbar. Die Entwicklung erfolgt in der Praxis oft über begleitendes Coaching. Dabei gilt es die Ausrichtung der persönlichen Ziele an der Vision und den strategischen Maßnahmen anzupassen.

Das richtige Tool zur Kompetenzermittlung
Für uns als Berater und Trainer bedeutet das, ein ideales Instrument zu finden, um gemeinsam mit den Menschen in Unternehmen ihre geforderten Kompetenzen zu finden. Danach erstellen wir gewünschte Kompetenzprofile und können eins status quo Analyse starten. Möglichst mit einem umfassenden 360 Grad Blick und Einschätzungen von möglichst vielen TeilnehmerInnen im Prozess. Ein Diagnose Instrument habe ich persönlich mit KODE®X gefunden. Damit wird eine fundierte Diagnostik und gleichzeitig ein Entwicklungstool für einzelne Anforderungsprofile installiert. Bandbreiten werden festgelegt und Lücken aufgezeigt.

Mit diesem Tool werden individuelle Entwicklungsmaßnahmen sichtbar gemacht und die Anforderung von Trainingstools für die Entwicklung von soften Kompetenzen wesentlich leichter. Ein Weg zum Ziel der Entwicklung des HOMO TALENTICUS 2025 – der hoffentlich dort stehen wird, wo der Puck sein wird!